Por: Cayo Betancourt – cayobetancourt@gmail.com – @cayobetancourt
El delicado balance entre logros personales y el trabajo colectivo juega un papel fundamental en el desarrollo de equipos altamente efectivos. En esta columna se discutirán los factores que deben considerar las personas que gerencian equipos para evitar que el ego y la búsqueda de metas personales, entorpezcan el desarrollo de las personas que hacen parte de su grupo. Cuando un líder es consciente de las necesidades y capacidades de su equipo, este genera los espacios necesarios para exaltar estas capacidades y crear entornos donde las personas tengan un desarrollo orgánico y agnóstico a las preferencias profesionales del líder. Por el contrario, cuando un gerente crea barreras frente a su equipo y se apoya en estas para buscar visibilidad personal y encaminarse a un cambio de posición o ascenso, el gerente está presentando una conducta egoísta que afecta las personas en su entorno, genera desconfianza y entorpece el desarrollo personal de sus miembros y en general el resultado grupal de su equipo.
Hace varios años me reuní con un gerente que estaba preocupado porque las personas que le reportaban no tenían la confianza necesaria para indicar las necesidades de crecimiento. Indagando en la dinámica del grupo, encontramos que existían varias posiciones abiertas que permitirían el cambio de posición para algunos de sus miembros y una en espacial que este gerente esperaba alcanzar como parte de su desarrollo profesional. Uno de los inconvenientes que tenía este equipo estaba relacionado con los sesgos que presentaba este gerente, para quien las posiciones de cambio de carrera en su equipo estaban asignadas con nombre y apellido, porque él subjetivamente había evaluado el desempeño de aquellos miembros cercanos a su oficina y deseaba que estos lo apoyaran en sus movimientos futuros. Aunque este comportamiento puede asociarse a un liderazgo transaccional, donde el gerente estaba ofreciendo posiciones a cambio de apoyo, en realidad se trata de un sesgo de comportamiento que afecta los miembros menos cercanos en su equipo. El segundo punto que se identificó en su comportamiento estaba relacionando con el temor que presentaba a no cumplir las expectativas de la organización, especialmente frente al proceso de ascenso, donde uno de los miembros de su equipo tenía más experiencia y habría demostrado cualidades que resaltaban frente a lo requerido para la nueva posición. Frente a esta amenaza, el comportamiento de este gerente se enfocó en reducir al empleado sobresaliente al punto que inició un proceso constante de búsqueda de oportunidades en la industria. Cuando se discutió el proceso de salida, fue evidente que el comportamiento del gerente había causado un proceso de retiro paulatino de varios miembros sobresalientes de su equipo.
Crear entornos de confianza donde los líderes permitan un proceso de retroalimentación sin sesgos, crea el mejor entorno para el desarrollo profesional de sus equipos, especialmente cuando estos son altamente efectivos y se busca un bien común, donde el desarrollo personal es percibido como una ganancia para la organización y no como una afrenta al desarrollo personal del gerente encargado.
