Por: Cayo Betancourt
cayobetancourt@gmail.com – @cayobetancourt
El desarrollo de carrera es un proceso que se repite en ciclos a través de la vida profesional y posterior al retiro laboral. Aunque siempre se ha observado como un evento positivo frente al desarrollo de carrera, en esta columna exploraremos las situaciones done un proceso de mentoría negativa genera problemas en las personas y la cultura corporativa en general.
La primera impresión en un entorno labora es fundamental para entender el contexto de trabajo y las reglas internas no escritas. Aunque se puede hablar de misión, visión, principios y valores, en realidad la primera impresión está relacionada con la exposición directa a la esencia de la cultura corporativa, ese juego de normas y reglas que rigen las organizaciones a bajo nivel. En realidad son comportamientos adquiridos y madurados que se han mezclado con diversas prácticas y regulan las actividades diarias creando entornos positivos para el desarrollo profesional o destructivos para las personas y sus carreras.
Hace varios años hablé con un gerente de división que se enorgullecía que sólo los más fuertes y resilientes permanecían en su área y uno de los mayores logros se percibía como esas prácticas se habían extendido por otras áreas cuando los subalternos fueron ascendidos. Aunque este gerente estaba consciente que “algunas” de sus prácticas rayaban en el abuso y el maltrato, él las consideraba necesarias porque los empleados suaves se los “come” el mercado. Luego de hablar durante un par de horas, mencioné mis observaciones y pregunté si tenía una alta rotación entre las personas de su equipo, además de las actividades de retroalimentación. Frente a la primera pregunta, me indicó que se presentaba una alta rotación y el creía que se trataba de empleados que ya se habían formado bajo sus reglas y estaban listos para enfrentar el mundo, algunos de los cuales agradecieron su apoyo y acompañamiento. La segunda pregunta tuvo un silencio antes de la respuesta, en un momento de introspección indicó que la retroalimentación se realizaba de manera grupal donde todos compartían sus experiencias y el aplaudía o corregía al grupo de acuerdo con los resultados.
En este caso, la visión sesgada de un gerente había causado una proliferación de malas prácticas en la compañía, donde se corrió la línea gris del respeto y se permitieron ciertos abusos entre los empleados, estos ocurrieron bajo la concepción sesgada de un fortalecimiento del liderazgo. Adicionalmente, la retroalimentación debe ser individual para evaluar uno a uno y a manera de pares los resultados y expectativas de las personas a través del año. Hacerlo de manera grupal tiene beneficios especialmente para resaltar eventos positivos que levantan la moral del equipo, pero una retroalimentación individual en una sesión de grupo es devastadora para las personas.
Previo a esta conversación había discutido con uno de los clientes la percepción frente a las actitudes y comportamientos de su proveedor. En este caso se manifestaba una preocupación por el entorno laboral y la permanencia de las personas. Luego entendí durante mi entrevista que se trataba de dos compañías con relaciones comerciales, donde la primera presentaba un entorno corporativo tipo sandía, donde se mostraba verde por fuera y roja por dentro.
