Por: Cayo Betancourt – cayobetancourt@gmail.com – @cayobetancourt
La gestión de personas es un arte que se desarrolla a través de las buenas prácticas, el crecimiento profesional y el aprendizaje continuo. Pero, ¿Qué sucede cuando las oportunidades de crecimiento son limitadas y excluyentes? En esta situación surge la necesidad de crear un entorno participativo e igualitario que abra la posibilidad de crecimiento en el liderazgo para todas las personas, en otras palabras, democratizar el liderazgo.
El popular presentador Dave Stachowiak indica que regularmente que los líderes se hacen, no nacen, lo cual cambia el paradigma que las habilidades de un líder son intrínsecas y que de facto crearon barreras en aquellos cuyas “habilidades” no fueron detectadas a tiempo, en estos casos se perdieron generaciones enteras de posibles líderes que fueron etiquetados “sin las habilidades naturales” para liderar equipos de trabajo. Otro factor que afecta la democratización del liderazgo es el sesgo positivo, donde un gerente tiene preferencia o afinidad por un miembro de su equipo y debido a esto concentra su esfuerzo en desarrollarlo, incluyendo oportunidades que no ofrece a otras personas, en este caso también se afecta la participación general porque excluye directamente a personas que tienen proyección pero no el favor de un gerente que promueva su desarrollo en el liderazgo. En el otro lado del espectro, se observa el sesgo negativo, donde las personas son excluidas de posibles cargos de liderazgo por percepciones observadas o transmitidas, creando barreras infranqueables en algunos casos.
Existen otros factores que afectan la democratización del liderazgo, uno de estos es la cultura corporativa y especialmente las micro-culturas en las organizaciones. Cuando una organización promueve oportunidades iguales para el crecimiento profesional, esto representa la cultura corporativa, que generalmente está alineada con la misión y la visión de la empresa. Pero al indagar a fondo, es posible encontrar grupos donde sólo se ofrecen oportunidades de crecimiento para algunos roles, por ejemplo es muy posible que un ejecutivo financiero ocupe el cargo de un director ejecutivo pero menos probable que una persona del equipo operativo alcance este nivel. La respuesta puede estar relacionada con un sesgo cognitivo, hace varios años tuve una conversación con un directivo que tenía influencia en el desarrollo profesional de las personas, especialmente relacionado con promociones y ascensos. Este directivo indicaba que las capacidades financieras son fundamentales para dirigir una empresa y no veía cómo una persona de operaciones pudiera tener la visión de dirigir un área y menos ocupar el cargo de director ejecutivo. En este caso, el sesgo jugaba un papel fundamental en las promociones, evitando de entrada que personas de ciertos grupos alcanzaran posiciones en la organización, afectando su camino al liderazgo. Cuando las organizaciones pueden distribuir el liderazgo y crear situaciones menos piramidales, se observan oportunidades adicionales, creando espacios de participación para promover el crecimiento orgánico de nuevos líderes.
Aunque el cambio inmediato es irreal y podría tener efectos negativos en el desarrollo empresarial, es necesario tomar acciones que permitan crear planes a mediano y largo plazo donde la toma de decisiones permita discernir y crear criterios en los nuevos líderes, promoviendo la participación e inclusión de todas las áreas. Cuando las organizaciones identifican líderes en etapas tempranas de desarrollo, podrán promover su crecimiento profesional y tener beneficios en el largo plazo porque estas prácticas crean conciencia y evitan barreras sesgadas en las actividades profesionales.
