Por: Cayo Betancourt – cayobetancourt@gmail.com – @cayobetancourt
La meta principal de un líder es desarrollar su equipo, porque a través de este se generan resultados los cuales promueven la visibilidad grupal e individual. Pero ¿Qué sucede cuando un líder falla y un gran porcentaje de esta situación se debe a factores externos? En esta columna discutiremos algunos de los casos más comunes en los cuales el desarrollo del liderazgo falla y cómo enfrentar estas situaciones para evitar que el desarrollo personal y profesional se afecte.
Aunque algunos líderes pueden escoger directamente su equipo de trabajo, la regla general es que los equipos son diversos y pre-establecidos, con algunos temas históricos y prácticas asociadas a su anterior gerente. Presentar resultados es una labor fundamental para un líder, especialmente cuando está tomando una nueva posición, por lo tanto en algunos casos no es posible generar planes a largo plazo para corregir algunas prácticas que afectan a las personas y el desempeño del equipo. En esta situación, es necesario la observación de comportamientos, compromisos y condiciones que muestran las capacidades de las personas, y algunos líderes indican no tienen el tiempo para leer las características de los miembros de su equipo. Un líder experimentado puede identificar comportamientos que despiertan alertas y genera acciones en conjunto para enfrentarlas, evitando etiquetas negativas y creando entornos abiertos para enfrentarlas directamente, generando compromisos mutuos que permitan observar el avance a través del tiempo. Por supuesto, es necesario cumplir los compromisos bilaterales y tener metas con acciones definidas frente al cumplimiento o no de estos. En resumen, un líder debe ser capaz de enfrentar las debilidades individuales de los miembros de su equipo, discutir acciones conjuntas de mejora y acordar los siguientes pasos.
En algunas situaciones la cultura corporativa es un reto, especialmente cuando existen microculturas cultivadas por gerentes anteriores, las cuales son disruptivas frente a la estrategia de la compañía y lo esperado del equipo de trabajo. En estas condiciones es necesario enfrentar un proceso grupal que permita restituir los valores y acciones corporativos evitando el detrimento en estos micro-entornos y especialmente el cubrimiento de aquellas zonas grises que se adoptan como propietarias, las cuales se propagan exponencialmente en la medida que los gerentes jóvenes equivocadamente adoptan acciones negativas para conseguir resultados. El principal problema de las microculturas ocurre frente a un gerente tipo sombrilla, que hace brillar sus resultados individuales sin mostrar la tormenta que vive su equipo, cambiar este modelo operativo requiere paciencia y acompañamiento porque las acciones perpetuadas por años no pueden cambiarse en días o meses.
Un reto común que enfrentan los líderes es la empatía frente a los miembros de su equipo, en este contexto me refiero a la empatía positiva que promueve las preferencias hacia algunas personas y en otros el ensombrecimiento. Esta situación se presenta por las etiquetas, las cuales pueden crear lastres que se arrastran por años. Por ejemplo, incumplir un compromiso puede generar un entorno negativo para una persona, lo cual marca su desempeño frente a un gerente y este lo tomará como alguien en quien no se pueden delegar actividades, lo cual es diferente al incumplimiento continuo. En ambas situaciones es necesario discutir el contexto y generar planes de acción, algunos gerentes indican la falta de tiempo como excusa. En realidad una conversación de cinco minutos puede enfrentar esta situación y crear un canal de comunicación transparente para la mejora.
