Por: Cayo Betancourt – cayobetancourt@gmail.com – @cayobetancourt
Todo ejecutivo debería hacerse una pregunta retórica, ¿Cuál es mi objetivo a largo plazo y cómo mis actitudes, perseverancia y resiliencia ayudarán a conseguirlo? Si la respuesta a esta pregunta es el desarrollo profesional de otros, contribuir con una causa en la sociedad o crear un entorno corporativo que atraiga nuevos talentos, puede decirse que usted busca brillar a través del progreso de otros y la contribución a un mejor entorno de trabajo más allá de una retribución económica o una posición gerencial. A partir de este momento se considera que un líder está listo para asumir un liderazgo ejecutivo, porque la necesidad de crecimiento financiero, mayor presencia en el mercado, expansión de la marca o unos mejores números en los resultados trimestrales se dan por sentado. E problema es que las personas usualmente se dejan de lado, lo cual constituye un riesgo a largo plazo porque contribuye a un detrimento en la cultura corporativa y en general del ambiente que perciben las personas frente a la posible empleabilidad en la compañía. Un gerente con prácticas poco atractivas y con resultados positivos puede permanecer en su posición para cumplir la cuota pero pocas compañías se atreverían a poner en riesgo su cultura corporativa al promover una persona que en la medida que crecen en una organización genera un daño mayor a sus individuos y las prácticas generalizadas.
Un líder ejecutivo debe tener en cuenta el desarrollo de sus líderes y cómo permite su crecimiento mediante la toma decisiones estratégicas a través de la delegación activa y un acompañamiento oportuno. Es fundamental abrir la posibilidad de aprender de los errores, experimentar en condiciones controladas y tomar características positivas de otros entornos corporativos. El rol de un líder que lidera líderes debe cambiar de ser un experto a un mentor que apoye su crecimiento profesional y permita el descubrimiento de nuevas oportunidades a través de preguntas que generen un pensamiento crítico, a través del entendimiento de la situación y la exploración de posibles soluciones. Las preguntas incómodas y los espacios abiertos de participación con sus equipos generan confianza y permiten solucionar problemas que en otros tiempos o condiciones no serían posibles.
Un error común que comete un ejecutivo senior es el foco en los resultados numéricos desconectandose de las necesidades de su equipo. Algunos de estos líderes consideran que al tener otros líderes en sus equipos, estos no requieren atención y por lo tanto descuidan las charlas de desarrollo, las revisiones trimestrales y posiblemente solo transmiten los objetivos generales sin detallar las necesidades particulares de cada individuo, este comportamiento puede ser similar a un manejo generalizado de las personas, donde la individualidad no existe y se espera que un grupo de líderes no necesiten apoyo para su desarrollo y los planes futuros de carrera.
Finalmente, si usted se siente confiable solamente cuando observa de cerca su equipo y debe estar al tanto de sus acciones, continúa microgerenciando las personas, una acción completamente dinstante del liderazgo y más relacionada con gerentes poco experimentados. En estas condiciones es posible que usted haya recibido el mandato de dirigir estratégicamente un equipo, pero en realidad su ejecución muestra una pobreza de liderazgo y en el largo plazo generará mayores problemas a su organización independiente de los resultados que consiga.
